LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL CAMBIO

¿QUÉ ENTENDEMOS POR GESTIÓN DEL CAMBIO?

Aunque el cambio siempre ha existido desde el principio de los tiempos, el proceso de aceleración de dicho cambio, ha alcanzado en la actualidad una intensidad sin precedentes, debido a los cambios económicos, sociales, políticos, psicológicos y culturales, que hemos vivido recientemente, y sobre todo, debido al proceso de aceleración tecnológica que sigue en imparable progresión.

Dado que nada permanece de forma indefinida, podemos decir que la estabilidad es más bien una excepción dentro del proceso de cambio en el que estamos permanentemente inmersos.

El cambio no es una opción, sino que todos estamos sometidos inevitablemente al proceso de cambio que tiene lugar en nuestro entorno.

Estos cambios que se producen en nuestro entorno nos obligan a realizar también modificaciones internas en nuestra conducta, para poder adaptarnos a los mismos.

Sin embargo, no todos tenemos la misma capacidad de adaptación al cambio, y observamos que tanto en las personas como en las organizaciones, frecuentemente se producen situaciones de parálisis, de resistencia al cambio, y de estrés ante el mismo, lo cual puede suponer, como poco una pérdida de efectividad.

RESISTENCIA AL CAMBIO

A nivel individual, la resistencia al cambio tiene que ver, frecuentemente, con la forma como las personas construirnos nuestros esquemas y modelos mentales.

Desde el momento en que nacemos, y a medida que crecemos, todas las personas vamos construyendo gradualmente un conjunto de esquemas, creencias o modelos mentales, que nos permiten realizar simplificaciones de la realidad.

Nuestros modelos mentales van tomando forma mediante la educación que recibimos, lo que aprendemos, la identificación con personas significativas, la influencia de las personas que nos rodean, las recompensas e incentivos que encontramos en la vida, y nuestra experiencia personal, lo que observamos y vivimos.

Una vez que hemos formado nuestras actitudes y esquemas mentales, tendemos a resistirnos a cambiarlos. Dichas actitudes y esquemas sirven para guiar nuestra conducta, nos ayudan a procesar la información, dirigir nuestra atención, y nos permiten tener una visión coherente del mundo y de nosotros mismos.

De modo que cualquier información o cualquier intento de persuasión que choquen con la información previa que teníamos, pueden ser vistas como poco creíbles, y producir así un rechazo inicial. Todas las personas adultas estamos equipadas con un mecanismo de filtrado que nos lleva a rechazar la nueva información que no sea consistente y coherente con las creencias y el modelo mental previo que teníamos.

En general, la mente humana suele ser muy conservadora y cuando la información que llega a nuestro cerebro no coincide con las creencias que tenemos almacenadas en nuestra memoria, resolvemos el conflicto a favor de las creencias o esquemas ya instalados. Ignoramos, ponemos en duda o incluso manipulamos lo que no coincide con nuestras expectativas y recibimos con agrado lo que resulta acorde o congruente con nuestras creencias. Por eso, tendemos a dedicar más atención y más esfuerzo y tiempo al procesamiento de la información que nos permite consolidar nuestras actitudes y convicciones previas, mientras que tendemos a ignorar la información que las contradice.

Generalmente necesitamos obtener una gran cantidad de nuevas evidencias para cambiar nuestros esquemas, y solo los cambiaremos muy lentamente para adaptarlos a la nueva información.

A este respecto, el psicólogo Walter Riso nos recuerda que “cuando algún hecho novedoso o diferente llega al cerebro, se introduce el desorden; el nuevo dato pone a tambalear el sistema y la tradición psicológica se ve amenazada por el invasor. A la mente no le gusta revisarse a sí misma, se resiste, se niega, se esconde. Ella prefiere moverse en la costumbre, en los hábitos, y más en lo conocido que en lo desconocido, aunque este último parezca mejor”.

Nuestro cerebro está programado para la supervivencia, para economizar recursos, principalmente se centra en el ahorro de energía, por ello nuestro cerebro se mueve en función de los hábitos adquiridos, sin juzgar si son buenos o malos, no quiere correr ningún riesgo, por ello, casi podríamos afirmar que nuestro cerebro “está programado para no cambiar” pero sí que tiene la capacidad de hacerlo, (hablaremos más adelante de neuroplasticiad), pero apenas la utilizamos y la mayoría de las veces, por desconocimiento.

A menudo podemos ver los cambios que nos obligan a modificar nuestras actitudes como una amenaza a nuestra estabilidad emocional, o a nuestro sentido de identidad. Esto tenderá a suceder, especialmente, cuando se ataquen nuestros esquemas mentales o actitudes más importantes, aquellos que se relacionan con cuestiones de tienen gran importancia para nosotros, y que nos sirven de guía en un rango amplio de situaciones.

A veces este cambio de esquemas se ve forzado porque se descubre que dichos esquemas constituían una representación equivocada de la realidad, o cuando se producen cambios tecnológicos, sociales, o de otro tipo, que obligan a buscar esquemas que expliquen mejor la nueva realidad.

En próximas publicaciones, veremos el proceso de generación de hábitos nuevos positivos, apoyándonos principalmente en la Programación NeuroLingüística.

Hoy, vamos a hablar de cómo gestionar el cambio en las Organizaciones.

MODELO DE GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL DE JOHN KOTTER

Hay muchas teorías acerca de cómo llevar a cabo un cambio en una Organización. Muchas de ellas provienen de John Kotter, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard.

John Kotter (1996) desarrolla un modelo basado en un proceso de 8 pasos hacia al cambio organizacional.

Los 8 pasos son:

Paso 1: Crea sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es imprescindible que la organización realmente lo desee. Para ello es necesario desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio.

Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.

Qué hacer:

• Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.

• Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.

• Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.

• Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Kotter (1996) plantea que, para que el cambio tenga éxito, el 75% de las personas responsables de la organización deben “comprar” el cambio. Por lo tanto, esto implica que se debe trabajar duro en este paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia antes de pasar al siguiente paso.

Paso 2: Forma una poderosa coalición Influye y convence a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo por parte de las personas clave dentro de la Organización. Gestionar el cambio no es suficiente, también es necesario liderarlo. Para liderar el cambio es interesante reunir un equipo de personas influyentes que aportes diferentes perspectivas, Una vez formado este equipo se debe trabajar en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

Qué hacer:

• Identifica los verdaderos líderes de su organización.

• Pídeles un compromiso emocional.

• Trabaja en equipo en la construcción del cambio.

• Identifica áreas débiles dentro del equipo y asegúrate de que tienes un equipo equilibrado y diverso.

Paso 3: Crea una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Es importante vincular esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué estás pidiendo a los miembros de la organización que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, los mensajes que les son enviados cobran más sentido.

Qué hacer:

• Determina los valores que son fundamentales para el cambio.

• Elabora un breve resumen que capture “lo que se ve” como el futuro de la Organización.

• Crea una estrategia para ejecutar esa visión.

• Asegúrate de que tu coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos.

• Practica tu “declaración de la visión“ a menudo.

Paso 4: Comunica la visión

Lo que hagas con la visión después de crearla determinará tu éxito. Tu mensaje encontrará obstáculos en las comunicaciones diarias dentro de la organización, por lo que deberás comunicarla con mucha frecuencia e incluirla dentro de todo lo que hagas. Habla de la visión en todas las ocasiones que puedas. Usa diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Siempre procura que se mantenga presente y actual en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella. Es importante tener en cuenta que lo que uno hace es mucho más importante y creíble que lo que uno dice.

Demuestra el tipo de comportamiento que esperarías de los demás.

Qué hacer:

• Habla a menudo de tu visión de cambio.

• Responde abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente.

• Aplica tu visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Une todo a la visión.

• Predica con el ejemplo.

Paso 5: Elimina los obstáculos

Llegar a este punto en el proceso de cambio es posible si has comunicado la visión y has constribuído a que la gente empiece a hacerla suya desde todos los niveles de la Organización. Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio?

La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que necesitas para ejecutar la nueva visión y puede ayudar a avanzar en el cambio.

Qué hacer:

• Identifica o selecciona personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacerlo posible.

• Mira la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarte de que están en consonancia con tu visión.

• Reconoce y recompensa a la gente que trabaja para el cambio

• Identifica a las personas que se resisten al cambio y ayúdales a entenderlo y a crearles la necesidad del mismo.

• Adopta medidas amables para eliminar las barreras.

Paso 6: Asegúrate triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito. Dale a tu Organización el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo, necesitarás tener resultados palpables que demuestren que el cambio era necesario. De otra manera, las personas más reacias a este cambio podrían retrasar, entorpecer u obstruir el proceso. Crea metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. En esta fase cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy motivadora para todo el equipo.

Qué hacer:

• Busca proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio.

• No elijas metas tempranas que sean costosas.

• Analiza cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.

• Reconoce el esfuerzo de las personas que te ayudan a alcanzar los objetivos.

Paso 7: Construye sobre el cambio

Kotter (1996) sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo. El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puedes lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras. Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.

Qué hacer:

• Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar

• Fijarse más metas para aprovechar el impulso que has logrado.

• Mantén ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio.

Paso 8: Ancla el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio cale y se mantenga, éste debe formar parte del núcleo de la Organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día. Haz que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vean en todos los aspectos de tu Oganización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la Organización. También es importante que los líderes de tu empresa sigan apoyando el cambio una vez esté operativo. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayas sumando. Si pierdes el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó.

Qué hacer:

• Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuenta historias de éxito sobre procesos de cambio.

• Incluir los ideales y valores del cambio cada vez que incorpores y entrenes gente nueva.

• Reconoce públicamente los principales miembros de tu coalición de cambio original, y asegúrate de que el resto del personal – nuevos y antiguos – se acuerden de sus contribuciones.

• Crea planes para remplazar a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan.

Siguiendo con los planteamientos de John Kotter (1996), podemos decir que existen una serie de factores clave que nos permitirán afrontar el cambio:

• COMPRESIÓN DEL OBJETIVO: tener una visión clara de hacia dónde vamos, se trata de una comprensión cognitiva.

• COMPARTIR EL OBJETIVO O BIEN TENER SUFICIENTE ACUERDO: se trata de la dimensión actitudinal, un cambio sin un mínimo acuerdo generará muchas resistencias.

• DISPONER DE RECURSOS SUFICIENTES Y PERCIBIRSE CON LA CAPACIDAD NECESARIA:

Ambas condiciones son básicas, la primera requiere esfuerzo material, la segunda de tipo emocional.

• TENER MODELOS DE COMPORTAMIENTO ÍNTEGROS Y COHERENTES: la figura de los agentes del cambio ha de ser creíble y disponer en el mismo grado de autoridad y poder.

Éxito en el cambio = calidad de la solución + aceptabilidad.

RESUMEN

Los 8 pasos del modelo de John Kotter para gestionar el cambio los podemos resumir en:

- Establecer un sentido de urgencia

- Formar coaliciones

- Desarrollar una visión clara

- Comunicar la visión

- Eliminar los obstáculos

- Asegurar triunfos a corto plazo

- Construir sobre el mismo cambio

- Anclar el cambio en la cultura de la empresa